Wenn, dann zusammen

Ab wann war klar, dass Sie beide einmal von Ihrem Vater die Geschäftsführung von Wagner System übernehmen würden?

Ellen Wagner (EW): Das war schon ein längerer Prozess.

Ulrich Wagner (UW): Aber ich kann sagen: Mir war das schon immer klar.

EW: Mir nicht.

UW: Meine Mutter hat vor vielen Jahren ein Bild gefunden, das ich als Kind gemalt habe. Darauf ist ein Olivetti-Computer zu sehen – das war in den frühen 80er-Jahren, ich muss sieben oder acht Jahre alt gewesen sein –, so ein Riesenteil mit einer stationären Tastatur in der Mitte, und es gab Floppy-Discs. Da habe ich mich dazu gemalt und drübergeschrieben: Geschäftsführer. Für mich war immer klar, dass ich weggehe zum Studieren und dann woanders schaue, wie es funk­tioniert. Wir waren dann beide erst einmal auswärts, sind dann aber zu einem Entschluss gekommen: Wenn wir das machen, dann machen wir es zusammen. Der Entschluss, ins Unternehmen einzutreten, der ist als gemein­samer Entschluss entstanden.

Wie standen Ihre Eltern dazu? Haben sie Sie darauf vorbereitet?

EW: Vorbereitet haben sie uns grundsätzlich immer, und zwar, indem sie uns immer vertraut und uns unterstützt haben, egal, was wir gemacht haben. Aber wir waren nie unter Druck. Wir haben ja noch einen weiteren Bruder, der nicht ins Unternehmen gekommen ist. Wir haben dann gesagt: Wir probieren das jetzt, und wenn, dann zu zweit. Gleichzeitig haben wir gedacht, dass es irgendwann vielleicht einmal wieder gut ist und wir etwas anderes machen.

Wann war dann klar, dass es doch weitergehen soll?

EW: Relativ schnell.

Und wie ist das so, Frau Wagner, mit dem kleinen Bruder zusammen ein Unternehmen zu leiten?

EW: Ulrich ist ja nicht so viel jünger, uns trennen nur drei Jahre. Aber um Ihre Frage zu beantworten: Das ist gut, weil Familie immer gut ist, finde ich. Familie ist immer gut, weil sie unglaublich verlässlich ist. Da kann – zu­mindest, wenn sie funktioniert – eigentlich nichts wegbrechen, auch wenn man sich vielleicht gerade einmal uneinig ist. Wir sind nicht immer einer Meinung, wir können uns auch reiben – sagen wir es mal so. Ulrich ist sicher derjenige, der immer die Vision hat und vorausrennt, und ich bin diejenige, die vielleicht eher sagt: „Moment, ein bisschen lang­samer wäre auch schön, und jetzt müssen wir doch erst mal einen Plan machen.“ Dann finden wir die goldene Mitte. Das ist es, glaube ich, was uns am Ende gemeinsam erfolgreich macht. Und: Wir können uns die Unternehmensbereiche ganz gut auf­teilen.

Nämlich wie?

EW: Marketing und Kommuni­kation, Personal, IT, Produktion und Finanzen mache ich, Einkauf, Logistik, Produktentwicklung und Vertrieb macht Ulrich.

UW: Jeder macht das, was einem Spaß macht, und auch die Dinge, die einem nicht so viel Spaß machen. Man muss von allem etwas machen.

Aber man bringt aus der Kindheit doch auch Konflikte mit, oder? Die Eltern haben möglicherweise ein unterschiedliches Verhältnis zu den Kindern, gerade wenn es ein Junge und ein Mädchen sind. Wie ver­hindert man, dass man solche Konflikte weiterträgt?

EW: Ich trage ja die Frauen­thematik ins weite Land seit einigen Jahren, weil Frauen in der Geschäftsführung immer noch selten sind. Ich kann aber tatsächlich nicht sagen, dass ich mich irgendwo benachteiligt gesehen hätte als Mädchen. Unser Vater hat nie gesagt: „Ich sehe da deinen Bruder, aber dich nicht“ – überhaupt nie, never. Deshalb bin ich mit dem gleichen Selbstbewusstsein erzogen worden wie meine Brüder. Deshalb arbeiten wir heute auch pari: Wir teilen uns eigentlich alles gleich auf, und ich glaube, das gelingt uns jetzt seit mehr als 20 Jahren ganz gut.

Sie sind 2001 ins Unternehmen gekommen.

UW: Genau, und 2014 sind wir dann offiziell Geschäftsführer geworden. Das war aber eher eine formale Bestätigung dessen, was wir schon vorher getan haben. 2019 war die Übergabe dann abgeschlossen.

Jetzt haben Sie gesagt, warum es gut ist, so enge Verwandte, den Bruder oder die Schwester, als Partner in der Geschäftsführung zu haben, und ich warte die ganze Zeit drauf, dass Sie einmal sagen: „Aber in dem oder dem Punkt, da wär es besser, vielleicht eine neutralere Person zu haben.“ Gibt es diese Situation, in der man doch lieber einen anderen Geschäftsführungspartner hätte, dem man einfach nicht so nahesteht – zum Beispiel, weil man eine Entscheidung durchdrücken möchte, zu der es unterschiedliche Sicht­weisen gibt. Sie klingen so harmonisch ...

UW: Wir arbeiten im Büro ja nicht Tür an Tür. Das hatten wir früher, und das habe ich auch sehr genossen, weil wir uns einfach sehr viel häufiger gesehen haben und austauschen konnten. Heute sehen wir uns, wenn es hoch kommt, ein- oder zweimal die Woche, wenn wir zufällig im selben Meeting sitzen oder wir uns per Video­call kriegen.

Unsere beiden Arbeitsbereiche sind relativ unabhängig und deswegen kommen schon auch manchmal Punkte auf, zu denen wir unterschiedliche Ansichten haben. Das ist nicht anders, als wenn es zwei neutrale Geschäftsführer machen würden. Das Einzige, das manchmal dazukommt: Wenn wir Dinge besprechen, die vielleicht nicht auf Teamleiterebene zu besprechen sind, dann hat man halt eine Diskussion auf Geschäftsführer­ebene – und letztendlich auch auf familiärer Ebene. Da muss man versuchen zu trennen, und das gelingt meistens. Manchmal gelingt es vielleicht nicht – und dafür ist man dann Familie. Aber was meine Schwester und ich immer geschafft haben: Wenn wir am Freitag aus dem Büro gehen, können wir uns am Samstag wieder zum Kaffeetrinken oder zu Familienfeiern oder sonst was treffen. Ich glaube, nach 25 Jahren können wir sagen, wir können uns beide aufeinander verlassen, auch wenn wir nicht immer einer Meinung sind.

EW: Es wäre auch schlimm, wenn wir immer einer Meinung wären. Dann wäre da ja keine Spannung mehr drin.

UW: Vielleicht kommt es auch daher, dass wir, bevor wir ins Unter­nehmen gekommen sind, immer nah am Unternehmen dran und immer zusammen waren. Irgendwie haben wir da eine besondere Beziehung, die vielleicht freundschaftlich nicht so funk­tioniert hätte, sondern die es nur familiär gibt, weil wir miteinander aufgewachsen sind. Wir waren immer zusammen hier im Unternehmen und haben unsere Ferien­jobs gemacht. Und uns wurde von unseren Eltern mittags gesagt: „So, Hausaufgaben macht ihr fertig, dann bitte zur Unterstützung im Betrieb mithelfen.“ Da haben wir etwas gelernt, und das hat vielleicht diese Verbindung zu dem gemacht, was sie heute ist.

Wie sieht Ihr Ausblick aus?

EW: Wir vermuten, dass wir weiterhin harmonisch miteinander arbeiten können. Ich kann Ihnen dazu wirklich nur sagen: Wir hören das häufiger, aber es ist nicht vorgeschoben, sondern das funktioniert so. Es ist nicht immer pure Harmonie, aber in den großen Dingen und insgesamt im täg­lichen Arbeiten funktioniert es gut, und wir wissen, dass es nicht selbstverständlich ist und dass es viele Betriebe gibt, in denen es nicht funktioniert. Aber ich sehe, wenn Sie nach der Zukunft fragen, auch keine Alternative dazu. Oder umgekehrt, ich wüsste nicht, warum es nicht noch einmal 25 Jahre gehen sollte ... gut, die haben wir nicht mehr, also: ... warum es nicht die Jahre noch gehen sollte, die wir uns jetzt noch geben und in denen wir ja auch noch einiges erreichen wollen.

UW: Was uns den Ausblick erleichtert, das ist, dass es uns gelungen ist, eine Führungsmannschaft aufzustellen, die heute auch ohne uns arbeiten kann. Im Vergleich dazu hat unser Vater noch viele Dinge selbst entschieden. Das ist vielleicht auch ein Grundstein des Erfolgs: Man kann tolle Produkte erfinden und sie dann auch noch umsetzen, aber wir brauchen ein Team, das uns vertraut und dem wir vertrauen können, dass es den Weg mit uns geht. In diesen wirtschaftlichen Zeiten geht nicht immer alles nur geradeaus, sondern es gibt ständig Veränderung – und das stresst. Auch wenn wir im Unternehmen etwas vorgeben und verändern, weil wir meinen, dass wir das brauchen: Die Mannschaft geht mit.

Die Fragen stellte Rainer Strnad