Baumärkte im Wettbewerb

Wenn heute der größte Händler von Bohrmaschinen in Deutschland Amazon heißt, sagt dies eine ganze Menge über die veränderte Qualität des Wettbewerbs in der Baumarktbranche aus. Vor gar nicht allzu langer Zeit konnte der Einzelhandel sich auf zwei zentrale Komponenten im Wettbewerb verlassen. 
Zum einen war der Wettbewerb lokal. Ein Kunde war bereit, für seinen Bedarf eine gewisse Entfernung zurückzulegen, und alle Baumärkte im Umkreis dieses Bewegungsradius waren Wettbewerber, die um die Bedarfsdeckung des Kunden buhlten. Die Summe der Bedarfe aller Kunden war das Marktpotenzial, und kam ein neuer Wettbewerber dazu, reduzierte sich der Anteil der bestehenden Wettbewerber entsprechend.
Besonders die expansiven Filialketten mit den großen Fachmärkten machten es den herkömmlichen Baustoffhändlern durch ihr kundennahes Marketing, die breitangelegte Werbung und die geschickte Auto-orientierte Standortwahl schwer. Allerdings führten die langwierige Suche nach geeigneten Standorten und die noch langwierigere Genehmigungspraxis zu einem zwar stetigen, aber nicht exponentiellen Wachstum des Wettbewerbs vor Ort. 
Zum anderen war der Markt - auch aufgrund der Lokalität - intransparent genug, dass im Verhältnis zwischen Händler und Kunde der Händler einen Informationsvorsprung in Bezug auf das Angebot und den Preis und damit Vorteile besaß. Für den Endkunden war der mögliche Niedrigpreis für ein Paket Schrauben, den Wandanstrich oder die Bohrmaschine nicht einfach zu eruieren, und nur bei entsprechend teuren Anschaffungen lohnte sich der Zeit- und Fahrtkosteninvest einer übergreifenden Suche.
Es ist nicht nur ein Phänomen der Baumarktbranche, sondern es durchzieht die gesamte Handelslandschaft, dass das Internet diese zwei jahrhundertealten Grundfesten des stationären Einzelhandels unwiederbringlich aufgelöst hat.Die Ubiquität der Angebote im Internet sorgt dafür, dass jeder Händler in einem nationalen Wettbewerb steht und der Kunde immer eine Alternative hat. Die alte Vorstellung, auch nur in einem kleinsten Marktgebiet eine Alleinstellung erreichen zu können und neue Wettbewerber abwehren zu können, hat ausgedient.
Gleichzeitig erlauben die mobilen Endgeräte mit ihren Apps und Preissuchmaschinen dem Kunden nicht nur a priori vom heimischen PC, sondern in der Verkaufsstelle stehend den direkten Preisvergleich. Und damit ist das Geschäftsmodell vollständig gekippt. Eine Rendite aus der Ausschaltung des Wettbewerbs oder der Ausnutzung von Preisintransparenz ist nicht möglich. Händler, die dies nicht wahrhaben und durch Tricks wie Internetstörsender die Transparenz aufhalten wollen, handeln gegen die Kundeninteressen und steuern in die Sackgasse.
So stellt sich die natürliche Frage, wie es weitergeht und was in einem perfekten Kundenmarkt bleibt, um den Händlern die notwendigen Erträge und Margen zu sichern.
Die Baumarktbranche hat zunächst einmal noch einen Aspekt, den viele Branchen nicht spielen können. Die Sperrigkeit und das Gewicht vieler, oftmals auch verhältnismäßig günstiger Waren wie Sperrholzplatten oder Bodenfliesen machen einen Versandhandelsvertrieb eher unattraktiv und sorgen für einen stetigen Zustrom von Kunden in die Geschäfte.
Die Produkte selbst sind erklärungsbedürftig, die unterschiedlichen Qualitäten, die sich auch in Preisdifferenzen niederschlagen, sind nicht immer direkt einsichtig. Zudem handelt es sich oftmals um Produktbündel, die ein Kunde kaufen muss, um eine Lösung zu erhalten. Das gilt sowohl für die berühmte Schraube in der Wand, die ja schließlich neben dem Bohrer für das Loch auch Dübel und Schrauben umfasst, das Badezimmerprojekt oder die Automatisierung des Gartens mit Bewässerung und Beleuchtung.
Teilweise fürchtet der Handel bei persönlicher Beratung den Trittbrettfahrer, der sich stationär beraten lässt und online einkauft, aber es findet sich mindestens genauso oft der Kunde, der sich online vorinformiert und dann mit letzten Fragen kaufbereit im Geschäft erscheint. Eine Pseudoberatung wird da natürlich schnell offensichtlich - ein Grund, in qualifizierte und langjährige Mitarbeiter zu investieren. 
Die Erreichbarkeit eines Standortes gilt seit jeher als ein zentrales Fundament erfolgreichen Handelns. Was Erreichbarkeit ist, verändert sich aber derzeit massiv durch den anhaltenden Trend der Urbanisierung. Die schrumpfende Bevölkerung konzentriert sich zunehmend in kleineren Haushalten auf den städtischen Raum und verzichtet auf das Automobil, das in der Großstadt einfach unpraktisch und teuer ist.
Eine reine Flächenexpansion, die nur auf die Anziehungskraft von quantitativen Verkaufsflächenquadratmetern ohne eine unzureichende Berücksichtigung obiger Faktoren setzt, führt mittelfristig zur Erosion der Flächenproduktivität, und spätestens wenn das Geld nicht mehr so billig ist wie heute, kippen reihenweise die Standorte, die den qualitativen Wettbewerb nicht ausreichend ins Kalkül gezogen haben.
Es ist abzusehen, dass die Großbetriebe sich zunehmend auf die neue Wettbewerbsdimension einstellen. Der Kunde wird nicht kampflos dem Pureplayer im Internet überlassen, Multi- oder Omnichannel ist hier das Stichwort, wo die Transparenz des Internets und die Haptik des Stationären zusammengeführt werden - etwa durch Vorbestell- und Abholkonzepte oder umfangreiche Online-Schulungsvideos.
Dies ergibt aber auch eine Chance für die kleinen Händler, die mit kleineren Standorten näher am Kunden und der City, mit persönlicher Chefberatung und Services punkten könnten, wenn sie es denn schaffen, von einer Produktorientierung zu einer flexiblen und kundenorientierten Perspektive der Unternehmensführung zu finden, und den Wettbewerb mit dem Internet annehmen.