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Keine erfolgreiche Praxis ohne Theorie

Der Umgang mit Mitarbeitern hat sich in den vergangenen Jahrzehnten verändert. Wurde früher „verwaltet“ und „geplant“, beherrscht heute der Begriff „Personalentwicklung“ die Diskussion. Ein neues Buch für die Praxis behandelt Grundlagen und Anwendungsmöglichkeiten

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Es gibt viel theoretische Literatur zu Personalentwicklungsthemen. Diese richtet sich jedoch in erster Linie an das universitäre Umfeld oder an die „Spezialisten“ in den Unternehmen. Im Gegensatz hierzu möchte das rund 270 Seiten starke Werk „Der Chef geht in Führung“, erschienen im Edition GP Verlag, Heidelberg/Eppingen, vor allem den Personalverantwortlichen in Unternehmen Anregungen und Hilfestellung geben ihre Arbeit zu professionalisieren. Die beiden Autoren Florian Schuhmacher und Roland Geschwill zeigen darin die Notwendigkeit auf, Führung als Herausforderung anzunehmen, um damit aktiv die eigene Zukunft und damit die Zukunft der Mitarbeiter zu gestalten. Dabei entbehrt das vorliegende Buch nicht einer eigenen Leidensgeschichte, betonen die beiden Autoren im Vorwort. Nach Beendigung des Studiums seien sie froh gewesen, endlich Praxiserfahrung zu sammeln und keine Theorien mehr büffeln zu müssen. Doch nach kurzer Zeit, wird die Arbeit an dem Buch begründet, hätten sie erkannt, dass eine effiziente Praxis ohne Theorie nicht möglich sei.
Deshalb wird nach der Einleitung im Kapitel II zunächst die personalwirtschaftliche Disziplin näher vorgestellt, die sich mit der Veränderung von Menschen und deren Umfeld beschäftigt: die Personal- und Organisationsentwicklung und ihre Determinanten. Ferner wird ein Licht auf die Einbindung der Personalentwicklung in die anderen personalwirtschaftlichen Teildisziplinen geworfen. Jedoch nur in so weit, wie diese für Führungskräfte relevante und unterstützende Funktionen bieten können. Gesetzliche Rahmenbedingungen, betriebs- und volkswirtschaftliche Zwänge sowie gesellschaftliche Einflussfaktoren komplettieren das Bild. Der letzte Punkt setzt sich insbesondere mit den konkurrierenden Zielen der Akteure in einem Unternehmen auseinander, die selten homogen sind.
Personalentwicklung spielt sich in einem Regelkreis ab. Bevor konkrete Maßnahmen eingeleitet werden, ist der Sollzustand bzw. das Ziel zu beschreiben. Über Instrumente, die hierbei eingesetzt werden, informiert Kapitel III. Aus dem Soll-Zustand kann der Ist-Zustand ermittelt werden. Die im Kapitel VI beschriebenen Instrumente bieten sich an, um das „Gap“ zwischen Soll-Zustand und Ist-Zustand aufzudecken. Zur Anpassung der Ist-Qualifikationen der Mitarbeiter an das definierte Soll-Profil gibt es eine Reihe von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Diese werden in Kapitel V eingehend erläutert. Im letzten Teil wird der vorgestellte Instrumentenkasten ins…
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