Gartencenter Meier, Erwin Meier-Honegger
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Erwin Meier-Honegger ist einer der profiliertesten Köpfe in der deutschsprachigen Gartencenterszene.

Gartencenter Meier

Alte Zöpfe abschneiden

Der bekannte Schweizer Gartencenterbetreiber Erwin Meier-Honegger beschreibt im diy-Interview, wie sein Unternehmen durch die Zeit des Shutdowns gekommen ist, wie er die Wiedereröffnung erlebt hat – und was das für die Zukunft bedeuten könnte.

Das Gartencenter Meier in Dürnten am Nordufer des Zürichsees ist das wohl bekannteste Gartencenter der Schweiz. In der deutschsprachigen Gartenszene genießt der Betrieb den Ruf eines Vorreiters - schließlich steht ein Vordenker der Branche mit an der Spitze: Geschäftsführer und Mitinhaber Erwin Meier-Honegger schätzt den Austausch mit den Kollegen auch jenseits der Grenzen seines Landes und gilt umgekehrt als geschätzter Gesprächspartner. Mit ihm sprachen wir gleich am Tag, nachdem die Schweizer Gartencenter wieder öffnen durften, darüber, wie sein Unternehmen in der Corona-Krise agiert hat - und was das für die Zukunft bedeuten könnte.
 

Am 27. April durften die Garten­center sowie die Baumärkte in der Schweiz nach einem Shutdown von sechs Wochen wieder öffnen. Wie ist der Tag in Ihrem Betrieb verlaufen?


Erwin Meier-Honegger: Als feststand, dass wir wieder öffnen dürfen, habe ich an die Kunden kommuniziert: Kommt nicht am ersten Öffnungstag, sondern gebt uns zwei, drei Tage. Vor allem die Risikogruppen, also die ältere Generation, sollten noch nicht kommen. Darauf habe ich geharnischte Reaktionen bekommen - ob wir denn nicht wüssten, dass das die wertvollste Kundengruppe ist. Und ich dachte: Gerade weil sie wertvoll sind, möchte ich nicht, dass sie drei Stunden in der Sonne in der Warteschlange stehen. Trotzdem hatten wir von acht bis um elf viele Kunden. Wir hatten einen Wartebereich auf 60 Personen ausgerichtet, aber zeitweise waren mindestens doppelt so viele da.
Die Frage war: Wie viele Menschen lässt die Infrastruktur zu? Wir haben dann mit Blick auf die Verkaufsfläche und die Zahl der Kassen eine Kundenzahl errechnet.
Eine entscheidende Größe dabei ist der Kassendurchlauf. Es war also klar: Wir müssen alles dafür tun, um diese Geschwindigkeit zu steigern und den Kassendurchgang auf maximal vier oder drei Minuten zu reduzieren.
Deswegen haben wir auch die Kundenkarte ausgesetzt, denn das dauert eben auch wieder 15 Sekunden. Und: Mit unserer Kundenkarte gibt es fünf Prozent Rabatt, das war uns eigentlich immer zu viel, aber es war eben ein alter Zopf. So haben wir jetzt die einmalige Chance gesehen, um zu sagen: Das können wir jetzt nicht bieten.
 

Wie hat sich die Frequenz entwickelt?


Unterm Strich hat der Zugang zur Verkaufsfläche ziemlich gut funktioniert, und wir konnten trotz aller Restriktionen täglich mehr als 1.000 Kunden im Markt bedienen.
 

Wie viele sind es normalerweise?


Am Vergleichstag des letzten Jahres waren es 1.500. Das ist auch der Durchschnitt von März bis Mai. 
 

Also ein Drittel weniger Kunden. Was hieß das für den Umsatz?


Der durchschnittliche Kassenbon ist im Vergleich zum Vorjahr um 50 Prozent höher. Dadurch sind die Tagesumsätze zurzeit stabil.
 

Wie haben die Kunden ins­gesamt reagiert?


Ich habe von einigen Lob erhalten, die gesagt haben: "Das ist wirklich sauber, wie ihr das organisiert habt." Viel positive Rückmeldung gab es auch für die Webcam auf unserem Parkplatz. Hier konnten die Kunden zu Hause sehen, wie lange die Warteschlange gerade ist. Die wurde sehr genutzt - einmal ist der Server sogar zusammengebrochen.
 

Welche Sortimente wurden am meisten nachgefragt?


Das Wichtigste für uns war, dass unsere eigene Pflanzenproduktion rausgeht. Deshalb haben wir die zugekauften Pflanzen reduziert. Im Augenblick haben wir auch noch nicht Grill, Gartenmöbel, Geschenkartikel und Boutique im Verkauf.
Es gibt noch einen anderen Aspekt: Wir waren zuvor ziemlich präsent in der Presse als "die Ärmsten der Armen", deren Frühjahrsgeschäft und deren eigene Produktion verloren geht. Aber anderen ging es auch nicht gut, und so haben wir entschieden: Wir fokussieren uns auf die unbestrittenen Gartenprodukte und verkaufen andere Sortimente nicht, weil andere Händler die auch noch nicht verkaufen dürfen.
Es war kommunikativ doch eine spannende Zeit. Denn in der Schweiz waren die Gartencenter ja anders als in den meisten deutschen Bundesländern geschlossen, und deshalb standen wir medial schon sehr im Fokus.

Welchen Schaden hat die Corona-Krise in Ihrem Betrieb angerichtet?

Seit der Schließung bis zur Wiedereröffnung konnten wir durch den Distanzhandel zehn Prozent des Umsatzes machen, den wir in der Vergleichsperiode des Vorjahres gemacht haben. Das ist natürlich jenseitig - und der Aufwand war gigantisch.
 

Warum gigantisch?


Weil wir viel zu wenig effizient waren. Die Lernkurve war auch hier steil. Mein größter unternehmerischer Fehler war, in den Jahren zuvor keinen Webshop aufgebaut zu haben. Ich hatte wirklich nicht auf dem Radar, dass ein Webshop einmal ein Notfallszenario sein könnte.
 

Sie haben also quasi über Nacht einen Webshop aufgebaut?


Wir sind zehn Tage nach der Schließung online gegangen. Das ist ja heute nicht so schwer. Jetzt hat in der Schweiz ja selbst die kleinste Dorfgärtnerei einen Webshop.
Aber wir haben natürlich am Anfang die Sortimente ­schmal gehalten. Doch dann kam die Euphorie der Beteiligten, der Shop wurde größer, so dass wir es nicht mehr gut im Griff hatten und das Angebot wieder reduzieren mussten. Wir haben in diesen fünf Wochen alle Fehler gemacht, die man machen kann.
Erstaunt war ich über die hohen Beträge. Der durchschnittliche Warenkorb betrug 180 Franken. Darin sind allerdings die Kosten für die Lieferung enthalten, wie wir sie schon zuvor berechnet hatten: 20 Franken Bereitstellungsgebühr und 1,5 Franken pro Kilometer, denn wir versenden nicht per Post, sondern liefern selbst aus. Und am Anfang hatten wir auch keine Abholstation. Als wir die eingerichtet haben, haben wir die Bereitstellungsgebühr beibehalten - und das haben die Kunden akzeptiert.
Und jetzt stellt sich natürlich die Frage: Machen wir mit dem Webshop weiter? Wir behalten ihn vorerst bei.
 

Wie wird das Jahr 2020 weitergehen?


Je nach Szenario - zum Beispiel, wenn es keine Sommerferien gibt und die Menschen im Land bleiben - rechnen wir zum Jahresende damit,die Hälfte oder vielleicht zwei Drittel des üblichen Jahresumsatzes zu haben.
 

Wie kann ein Unternehmen wie Ihres da reagieren?


Bisher hat ja noch keiner die Frage gestellt: Welche alten Zöpfe kann man in dieser Situation abschneiden? Wir haben zum Beispiel angefangen und den Rabatt unserer Kundenkarte gestrichen, müssen uns aber jetzt damit beschäftigen, was wir aus der Karte als Kundenbindungsinstrument in Zukunft machen wollen.
Oder das Weihnachtsgeschäft: Der Aufwand für die Weihnachtsausstellung frisst den Ertrag auf. Und das Geschäft läuft im November. Warum nicht danach bis Mitte Februar schließen? Die Kunden hätten Verständnis dafür.
Wir müssen uns jetzt mehr denn je auch mit der Frage beschäftigen: An welche Dienstleistung kann ich ein Preisschild hängen?

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