Es geht nur gemeinsam

Warum hat sich Storch-Ciret überhaupt für den Weg über die SBTi entschieden?

Nils Schülke: Der Auslöser war tatsächlich zunächst die Auseinandersetzung mit den neuen Standards der EU zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der CSRD und mit unserer CO₂-Bilanz. Wir haben damals angefangen, unsere Emissionen systematisch zu erfassen, und standen dann an dem Punkt: Was machen wir jetzt mit diesen Daten? Eine Bilanz ist noch kein Klimaplan. Uns war wichtig, nicht einfach eigene Ziele zu formulieren, die wir am Ende wieder komplett selbst erklären und verteidigen müssen. Wir wollten ein Rahmenwerk, eine wissenschaftlich fundierte, nachvollziehbar Strategie, die auch für unsere Kunden transparent ist. Genau deshalb war SBTi für uns der richtige Weg.

Das heißt, es ging Ihnen auch um Glaubwürdigkeit nach außen?

Ja, ganz klar. Wenn wir sagen, wir haben uns zu SBTi committed, dann ist für Kunden und Partner sofort klar, nach welchem Rahmenwerk wir arbeiten. SBTi ist an den Zielen des Pariser Klimaabkommens ausgerichtet. Das ist aussagekräftiger, als wenn jedes Unternehmen seine eigene Definition von Klimaplan oder Klimaneutralität mitbringt. Gerade für große Kunden ist das wichtig. Sie wollen nachvollziehen können, ob ein Ziel belegbar ist und ob es in die richtige Richtung geht.

Welche Rolle spielt dabei der DIY-Markt?

Eine sehr wichtige Rolle. Wir sehen ja, dass das Thema in der Branche stärker zusammen gedacht wird. Für uns ist zum Beispiel die Initiative „Make it Zero“ wichtig, die sich ebenfalls an den Zielen von SBTi orientiert. Es geht darum, in der DIY-Welt ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, Wissen auszutauschen und gerade bei der Emissionsreduktion in der Lieferkette zusammenzuarbeiten. Denn am Ende ist klar: Die meisten Emissionen sind nicht nur am eigenen Standort, sondern in Scope 3, also in der gesamten Wertschöpfungskette. Und wenn man dort etwas verändern will, geht das nur gemeinsam.

Wo sehen Sie sich bei den Zielen konkret?

Unsere kurzfristigen SBTi-Ziele sehen vor, dass wir unsere Scope-1- und Scope-2-Emissionen bis 2030 absolut um 42 Prozent gegenüber dem Jahr 2023 als Basisjahr reduzieren. Parallel binden wir bei Scope-3-Emissionen auch unsere Lieferanten mit ein, sich eigene wissenschaftsbasierte Klimaziele zu setzen. Langfristig streben wir Net-Zero über die gesamte Wertschöpfungskette bis 2050 an. Das bedeutet für uns: zuerst reale, messbare Emissionsminderungen und nur verbleibende Restemissionen werden am Ende mit dauerhaften CO₂-Entnahmen neutralisiert. Sobald unsere Roadmap für den Net-Zero-Pfad bis 2050 steht, werden wir die nächsten Meilensteine benennen.

Viele Unternehmen kommunizieren „klimaneutral“. Sie unterscheiden das bewusst mit Net-Zero?

Net-Zero heißt für uns: erst Emissionen so weit wie möglich senken und nur unvermeidbare Restemissionen am Ende auszugleichen. Deshalb verwenden wir „klimaneutral“ auch nicht. Nicht mehr und nicht weniger.

Wo liegen denn Ihre größten Hebel?

Im Scope-3-Bereich, also der gesamten Wettschöpfungskette. Die Lieferkette ist bei uns, wie bei vielen produzierenden Unternehmen, der mit Abstand größte Bereich. Da reden wir über eingekaufte Rohstoffe, Transporte, die Nutzung von Produkten und vieles mehr. Genau deshalb ist die Lieferantenabfrage so zentral. Wir müssen zunächst transparent bekommen, welche Lieferanten wo stehen und dann prüfen, welche Warengruppen die größten Emissionstreiber sind und wo wir priorisiert ansetzen können. Das ist keine Aufgabe, die man mal eben nebenbei löst. Das ist eher Marathon-Strategie als Sprint.

Was können Sie im eigenen Haus direkt angehen?

Festgehalten in Scope 1 und Scope 2, alles, was wir selbst beeinflussen können: PV-Ausbau, Effizienz in Produktion und Logistik, Reduktion fossiler Energiebedarfe, Modernisierung von Maschinen, perspektivisch auch die Firmenfahrzeuge weiter elektrisieren. Wir haben in den letzten Jahren viel investiert, unter anderem in Photovoltaik und in neue Produktionsmaschinen. Das sieht man im CO₂-Ergebnis nicht immer sofort, weil solche Maßnahmen oft erst zeitversetzt voll wirken. Aber genau das gehört zur Realität der Transformation dazu: Vieles muss erst aufgebaut werden, bevor es messbar einschlägt.

Was verändert dieser Weg intern?

Wir haben im Unternehmen eine ESG-Strategie entwickelt, einen bereichsübergreifenden Substainability Circle aufgebaut und arbeiten daran, neue KPIs und belastbare Monitoring-Strukturen zu etablieren. Das ist aktuell noch viel Aufbauarbeit. Man muss Daten zusammenbringen, Verantwortlichkeiten klären, Maßnahmen priorisieren und das Thema verständlich machen. Genau das ist Teil der Transformation: aus einer Zielvorgabe einen umsetzbaren Pfad machen.

Wo sind die größten Herausforderungen?

Erstens in der Lieferkette: Dort sitzt der größte Hebel, aber eben auch die meiste Komplexität. Zweitens in der Kommunikation: Wir müssen transparent zeigen, was wir erreichen – ohne zu beschönigen. Und drittens darin, Kunden mitzunehmen: Im B2B funktioniert Klimatransformation nur gemeinsam. Deshalb ist die Zusammenarbeit in Brancheninitiativen wie „Make it Zero“ wichtig, um Standards zu harmonisieren und den Weg entlang der Lieferkette gemeinsam zu gehen und den gleichen Weg einzuschlagen. 

Mit welchem Blick gehen Sie in die nächsten Jahre?

Wir müssen unser Verständnis über die Emissionstreiber weiter vertiefen. Also konkret: Welche Materialien und Warengruppen treiben unsere Emissionen besonders stark? Wo bringt eine Umstellung etwas? Welche Maßnahmen haben den größten Effekt? Je besser dieses Bild wird, desto gezielter können wir handeln. Ich glaube, genau darin liegt der nächste große Schritt: von der grundsätzlichen Zielsetzung zu einem immer präziseren Verständnis, welche Veränderung an welcher Stelle tatsächlich Wirkung entfaltet.

Dies ist die Langversion des Beitrags aus der Printausgabe diy 7/2026.