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Die kontrollierte Überlast – Zeitmanagement als Führungsaufgabe

Über ein relativ unbekanntes, wirkungsvolles Führungs-instrument, um die Leistung von Mitarbeitern sozial verantwortlich den Anforderungen anzupassen

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Wenn Menschen sich darüber beklagen, dass sie zuviel Arbeit bzw. zuwenig Zeit haben, dann handelt es sich hier häufig um eine gezielte Strategie: Die kontrollierte Überlast – das „Zuviel mit System“, so Catrin Lenfers in einem aktuellen Beitrag für das Internet-Jobportal Job-scout24.de.
In ein Ein-Liter-Gefäss geht nur ein Liter Flüssigkeit; wer mehr hineinfüllen will, erreicht lediglich das Überlaufen. Genau das ist es, was die Unternehmen auch bei der Ermittlung der Arbeitsbelastung erreichen wollen, dass nämlich ein kalkulierter – verzichtbarer – Teil für ruhigere Zeiten liegen bleibt oder in den Papierkorb wandert.
Mitarbeiter klagen meistens über den Zustand des „zuviel“, selten, dass jemand ein „zuwenig“ beklagt. Dabei kennen wir alle das Phänomen, wenn wir Zeit und einen geringen Arbeitsdruck haben: Dann werden plötzlich Dinge erledigt, die man schon immer mal machen wollte – zusätzlich ordnen, kontrollieren, überprüfen, aufräumen etc.
Arbeitsstau – ein verbreitetes Phänomen
Büroleiter können von einem Phänomen aus der Sachbearbeitung berichten: Je weniger momentan zu tun ist, desto größer ist der Stau! Mitarbeiter „polstern“ auf, schaffen Puffer durch penible Bearbeitung; damit erreichen sie, dass niemand auf die Idee kommt, neue Aufgaben zusätzlich zu verteilen oder sogar die Mitarbeiterzahl zu reduzieren. Hier entsteht für Führungskräfte Handlungsbedarf.
Das Schaffen einer „kontrollierten Überlast“ ist ein Lösungsansatz. Die „kontrollierte Überlast“ ist – sinnvoll eingesetzt – ein wirkungsvolles Führungsinstrument, um die Leistung von Mitarbeitern sozial verantwortlich den Anforderungen anzupassen.
Prioritäten setzen – die einfache Lösung
Es ist ein in deutschen Unternehmen häufig anzutreffender Fehler, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich mit einer kräfteverzehrenden Sehnsucht nach Perfektion um die besonders herausfordernden Ziele bemühen, die nur mit einem ungewöhnlich großen und überproportional hohen Aufwand zu erreichen sind; gleichzeitig aber wird das, was verhältnismäßig leicht und schnell zu erledigen ist, nachrangig bearbeitet. Der Grund ist häufig, dass Mitarbeiter der (irrigen) Meinung sind, nur die Lösung besonders schwieriger Aufgaben findet die notwendige Anerkennung.
Richtiger ist vielmehr: Der schnellen und unkomplizierten Lösung von gewinnbringenden Aufgaben gehört die Anerkennung. Dann allerdings ist auch wieder die jeweilige Führungskraft gefragt, die ihren Mitarbeitern Ziele transparent macht und zeigt, wie Prioritäten zu setzen…
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